PDCA、DADADA、CAPAについて考える。

今日は、いろいろな事業活動の生産管理のシステムについて考えたいと思います。

それで、一般的なPDCAサイクル、ユニークなDADADAサイクル、トレンドとなっているCAPAについてご紹介したいと思います。

Wikipediaから抜粋すると

『PDCAサイクル（PDCA cycle、plan-do-check-act cycle）は、事業活動における生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つ。

Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の 4段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する。』

とあります。

PDCAの名前もよく知られるようになり、今やこのサイクルで事業を推進しているところが多いと思います。

私がコンサルタントを請け負った会社さんで良くあるのが、計画はしっかりして実行するのだけど、その評価がうやむやで改善できてないことが多いのです。

つまり、PとDしか出来ておらず、業務を継続的に改善できていません。

通常、失敗したらどこが悪かったかCheckするはずなのですが、「厳しい環境要因」でどうしようもなかったと総括され、改善ポイントを見つけていません。

また、CheckすればPlanの数値設定にそもそも難があったなんてなるため、Checkしないという会社もあり、PDCAが形骸化していました。

PDCAがしっかり回っている会社では、「C」であるCheck機能がしっかりしており、改善が進みます。

つまり、「C」では、目標数値だけでなくプロセスの行動についても数値を設定し、「厳しい環境要因」でも自社でできる行動を評価します。

その行動数が目標に達しているのに、目標数値を達成できていない場合、「厳しい環境要因」に原因を求めるのではなく、違う仮説を立てて検証評価します。そうして改善を進めていくのです。

最初は、上手に評価できませんが、継続しているとさまになってきます。

生産部門はQC活動などでこの取り組みが昔から行われており、継続的な改善ができていますが、営業部門ではPDCAサイクルの取り組みが始まったという印象を受けます。

例えば、営業部門での目標設定で、

契約数を10％上げるには、提案数100％を上げる。

→提案数を100％上げるには、面談して相手の要望を訪ねる。

→相手の要望を訪ねるために、面談数を20％増やす

として、契約数を10％上げるために、前年比で面談数を20％あげて、提案数を100％あげるという仮説をたてるのです。

この結果、当初の予定通り、面談数を20％上げて、提案数を100％に上げたけども、契約数が5％しか上がらなかったら、次年度は提案数を150％に上げてみるのです。

そうして提案数の増加で契約数増につなげるという仮説を検証します。

しかし、この契約数が5％しか上がらなかった原因を「厳しい環境要因」にしてしまうとそこで成長が止まっていまいます。

上述のようにして改善活動を進めて、事業を発展させていきます。

 

「DADADAサイクル」

元リクルートで民間校長も務めたこともある藤原和博さんのある著書の中に、「DADADA」のサイクルというものがありました。

PDCAでは時間がかかりすぎるので、スピードを必要とする会社は、pDcA→pDcA→pDcAで行動と改善を早く進める「DADADA」サイクルで修正しながら改善していくようなことが書かれていました。

実行Dと評価Aをメインにして進めていくのは、ユニークで一考の価値はあると思います。

 

 

「CAPA」

上の２つとは毛色が違うのですが、CAPAとは「Corrective Action & Preventive Action」の頭文字をとっています。

日本語にすれば、「是正処置と予防措置」というものになり、品質管理の分野でメジャーになってきた考え方です。

是正処置とは、ある機械で部品の不良ネジが原因で動作不良になったとします。

このネジを正常のネジと交換するのが是正措置になります。

予防措置はこの不良ネジが発生した原因を特定し、この原因を潰します。

例えば、ネジ作成機の整備不良が原因で不良ネジが発生すると、この整備不良の原因を潰します。

こうして、再発防止をして品質管理を向上させる取り組みになります。

この取り組みは、PDCAサイクルのように今後の生産管理で有力なものになると思います。