係長に求められるマネジメントについて

ポイントは①から③になります。

今日は、係長に求められるマネジメントについて、考えたいと思います。

そもそも「係」とは何かを説明したいと思います。

「係」とは課の下にあって業務を行う最小の組織体をいいます。

現在では会社組織がフラットになってきて、「係」がなく「グループ」であったりして「係長」の呼称ではなく、「主任」や「リーダー」であったりします。

一方、会社によっては、リーダー → 副主任 → 主任 → 係長など階級を設けていたりします。

つまり、課の下の組織は会社によって幅広い形態となっているのが特徴です。

ここでは、係という最少単位の組織長に焦点をあてたいと思います。

また、それらの係長に相当する役職と課長の役職の違いですが、決定的なのは課長は「人事権」・「評価査定」・「予算」を決定出来る事にあります。

係長はそれらについて詳細まで意見具申はできますが、決定は課長がすることが多いです。

これらの詳細な意見具申を係長が「決定できている」と勘違いすると、係内の運営がうまくできなくなります。

係長はあくまで「選手」であって、課長が「監督」なのです。

いわば、選手のキャプテンが係長に該当すると言えば、分かりやすいでしょうか。

なので、キャプテン(係長)は試合(業務)に臨む必要があります。

①業務を確実に回す。

課長は結果責任を求められますが、運営する実行責任は係長に求められます。

うまく運営できないと、結果も出てきません。

具体的にいうと、係長は部下のシフトを組んだり、自らが穴を埋めたりして業務を回すことです。

さらに、設備のトラブルや部下のパソコンが動かないなど、様々な事象が係長を襲ってきます。

これらを、いなしながら、業務を進めていかなければなりません。

係の業務はほとんどが定型業務で、失敗が許されないことが多いのです。

なので、いつもの結果を出すためにいろいろな気配りや仕込み・保守など準備が必要になります。

それが、係長のマネジメント力になります。

②周りを見る。

係長は、自分の業務運営だけに集中しがちですが、それではダメです。

部下の調子や部下間のイザコザを察知する必要があります。

一番イケナイのは課長の方が良く見てたりします。

課長から「あの人とあの人の関係どうなってんの？」とか言われて

係長が「何の事ですか？」みたいに状況を把握できていないと良くありません。

その係長は「業務はできるが、周りが見えていない人」になります。

万年係長はこのタイプの人が圧倒的に多いです。

なので、係長は意識して周りを見ます。

③課長を補佐する。

課長の業務も率先して引き受けましょう。

視野が広がり、仕事の幅も格段に広がります。

課を代表する会議では、事前に課長の意向を聞いて意見をすり合わせる必要があります。

課長は、会社の近隣地域や業界などの会合に出ていたりなど、直接業務に関係ない仕事が多くなったりもします。

そこでは、係長では知り得ない情報、業界の動向や課長目線のマネジメント力を学ぶことができます。

なので、「また、仕事に関係のない雑用を私に押し付けて。。」みたいだと成長できません。

ポイントは意識して、「課長目線」でいることです。

つまり、普段課長がどんなことを感じて仕事をしているか、自分の係にどんなことを求めているのかを把握します。

雑用が貴重な仕事に思えてきます。

あなたが係の仕事は完璧にできても、課長にはなれないのはあなたの仕事の幅が狭いのかもしれません。

課長業務の補佐では、何が自分に足りないのか、考えさせてくれます。

まとめ

今日は係長のマネジメント力について考えました。

他の所で書いてますが、あなたには積極性が必然的に求められています。→リンク

その上で、自分の業務をしっかり回すことが最重要課題です。

それだけでなく、部下や周りが見えていなくてはなりません。

自分の係の仕事だけで閉じてしまうのではなく、課長の補佐をして間口を広げていきます。

課長の目線も学びながら。

課長の目線は「監督」の目線です。

選手だけやっていては分かりませんよ。