職場の年齢構成を考える。

皆さん、自分の職場の年齢構成を考えると、偏っていませんでしょうか？　

結論から申し上げますと、各年代に人員がいないとバランスが悪く、生産性や事業の継続性に問題が生じてきます。

ある会社の間接部門のA課の年齢構成は6人中、60代2人、50代2人、40代2人、それで30、20代は0人となっていて、平均年齢が高止まりしています。

また同じ会社の違うB課では、12人中、60代1人、50代3人、40台6人、30代0人、20代2人となって、どちらの課も30代がいませんでした。この会社は30代がほとんどいません。

というのも、リーマン・ショックの影響で採用を減らしたのと、30代が転職で流出したそうです。

それで慌てて最近、採用を増やしているそうです。

業績を強力に推進する30代がいないのは、会社として良くない状態です。

また、この会社には流動性の高い30代を引き留める魅力や施策がないということも考えられました。

というのも、この会社は、20代と30代前半の賃金が業界水準よりも少ないのですが、40代以降は業界水準よりも高くなっています。

なので、20~30代前半の給与の賃金上昇が業界水準よりも低く抑えられていて、年功序列の色合いが給与体系に極端にでていました。

このように職場の年齢構成の歪さは、会社の施策に原因があることが多いのです。

この会社では20代と30代の定期昇給額を業界水準よりも上げることで、給与をアップさせ若手社員の定着率を上げようとしていました。

一方で40代以上の定期昇給を低くして、人件費総額を抑えるように工夫していました。


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ある製造業の工場では、60歳でリタイアした退職者が引き止められて、新入社員に技術を承継するまで、現場に残ってもらっていました。

その60代の退職者は自分の孫と同世代の新入社員にせっせと技術指導していたのが、印象的だったので記憶に残っています。ここでも、30~40代の技術者がごっそり抜けていました。

なので、経営者や役員研修では、景気に左右されることなく、人員の継続的な採用と社員の業界水準の報酬設定をお勧めしています。

10年単位で人がいないというのは会社としては事業継続性の問題がでてきます。

また、部長と経営者との年齢差が5歳以内になっている会社があり、この会社では次の社長候補である本部長レベルでは、社長交代で期待される年齢の若返りというメリットがありませんでした。

違う会社では、バブル時代に大量に採用した50代は、ポスト不足で平社員のままであったり、ポストオフ社員の処遇問題などがありました。

それは、その人たちのモチベーション維持ができなかったり、年下管理職が、年上部下の処遇に困り、思うようにマネジメントできなくて成果を出せていない現状がありました。

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一方、あるITベンチャー会社の年齢構成は、40代2人、30代10人、20代7人となっており、50代や60代はいませんでした。

社長が40代です。この会社は若くて力がみなぎっているかというと、それほどでもなく、みんな自分のことで精一杯で、他人まで配慮できる様な組織ではありませんでした。

この会社では、50代や60代が容易に電話一本で解決できる用件も、グーグル検索やメールで30分や1時間も時間をかけている始末で、経験から得られるノウハウや知恵みたいなものが、全体的に足りないように見受けられました。

また、落としどころが小慣れておらず、落とすまでのスピードはあるのですが、経験がいかされていない原理主義的なもので極端なものに見えました。

こういう会社は50代や60代の経験が不足していて、会社の雰囲気として体力勝負であったりして生産性が低いことが多いです。

こういうベンチャー企業には、取引銀行から50代や60代の人を派遣してもらって、組織運営の潤滑剤となるように指導しています。

このベンチャー企業でも銀行から50代の経理のプロフェッショナル人材を投入してから、経理だけでなく全体の組織運営が回るようになりました。

このベンチャー社長いわく、彼の「年の功」というやつが発揮されているそうです。

会社での年齢の偏りはどこでもあるのですが、それを回避する方法や施策を導入する必要があります。

年代構成のバランスを考えることは、生産性や事業継続性に直結してきます。